El logotipo de Rover era una imagen estilizada de un barco largo vikingo. Y, siguiendo con el tema vikingo, a finales de los años 70 se podía decir que Rover se parecía al mítico dios nórdico Hrungnir, un gigante borracho e insolente. Antes de los años 70, Rover era una marca respetada.
Pero las fusiones y la eventual propiedad estatal diluyeron la imagen de la marca con una mala gestión, conflictos laborales y los consiguientes problemas de calidad.
Durante la era Thatcher, Rover fue vendida a British Aerospace (BAe), lo que supuso la retirada del gobierno del negocio de la fabricación de automóviles. Y Rover colaboró con Honda para proporcionar una infusión de capital y tecnología. Lo que realmente necesitaba BAe era una infusión de talento en sus filas de gestión porque a mediados de los años 90 se hizo evidente que las malas decisiones del equipo de gestión habían conducido a una crisis financiera casi insuperable.
BAe buscó deshacerse de sus negocios no esenciales y se buscó a Honda para que comprara Rover. Rover se sintió cómoda con la participación de Honda en la empresa, a pesar de que Honda estaba restringiendo las ventas de Rover al estrangular la transferencia de piezas, como motores y transmisiones, necesarias para ampliar las ventas. Había otra oferta para comprar la empresa y Rover esperaba que Honda lo reconsiderara, ya que sería más fácil estructural y políticamente si Honda compraba Rover. Pero Honda rechazó a Rover y la otra oferta fue aceptada. Esa otra oferta era de BMW.
BMW tenía un volumen de producción anual de aproximadamente 500.000 unidades en ese momento, y la producción se limitaba a series de derivados de sedanes deportivos. BMW era un fabricante vulnerable – «boutique»- en la década de 1980. Pero a BMW le había ido bastante bien desde que lanzó los vehículos de la Neue Klasse en la década de 1960, con un éxito tras otro. La empresa había logrado un casi milagro de recuperación y crecimiento en los treinta y pico años transcurridos desde 1959. Pero para sobrevivir como empresa independiente, en un futuro incierto, era necesario optimizar los costes fijos, potenciar las economías de escala y ampliar el volumen de producción. BMW no quería marcar los coches pequeños con la marca redonda, a diferencia de la incursión de Mercedes-Benz en el mercado de los coches pequeños con el W168 en 1997. Por lo tanto, se necesitaba otra marca para que BMW entrara en el mercado de los coches pequeños de gran volumen y en el de los coches de gama media, como Volvo.
Cuando se presentó la oportunidad de comprar las marcas Rover, no fue de extrañar que el director general de BMW en aquel momento, Bernd Pischetsrieder, fuera sobrino nieto de Alec Issigonis, el ingeniero que creó el Mini. A principios de los años 50, Rover era uno de los cinco grandes fabricantes de automóviles del mundo. La marca Rover incluía a Austin (incluido el Mini), Land Rover, los coches Rover y Triumph, entre otros. Land Rover, por supuesto, era la joya de la corona y BMW no tenía nada parecido en su gama. Además, los Rover de tracción delantera, con la ayuda de Honda, eran decentes automóviles de gama media. Aquí había una oportunidad para ampliar el alcance del mercado de BMW y construir una base de clientes más grande.
El único problema era que Rover había sido un desastre. Con instalaciones de producción ineficientes, como Longbridge -construida en 1905, y que en su día fue la mayor planta de fabricación de automóviles del mundo- también pasó por una mezcla de propiedad corporativa y estatal, Rover estaba en una forma lamentable. Si a ello se añade una gran plantilla y unas pésimas ventas de coches, el grupo Rover sufría una hemorragia de dinero.
La pequeña participación de Honda y las transferencias de tecnología habían ayudado a enderezar el barco de Rover. Cuando BMW la compró, se habían cerrado algunas instalaciones ineficientes y el malestar laboral era cosa del pasado. Esto es lo que BMW asumió en los años 90. En un principio, BMW no hizo demasiados cambios en Rover, en parte por consideraciones políticas y también por la necesidad de completar la reducción de la participación de Honda en Rover. Honda seguía siendo propietaria de un porcentaje significativo de Rover tras la compra de la mayor parte de la marca por parte de BMW, una situación difícil para todos los implicados.
BMW era esencialmente un holding para Rover, Rover y BMW permanecían separadas bajo una propiedad común y un liderazgo común con Pischetsrieder al frente de Rover. BMW esperaba que Rover se recuperara bajo la propiedad de BMW, al igual que Jaguar bajo la de Ford. El problema para BMW es que la marca Jaguar todavía tenía un valor residual -la buena voluntad de la marca- que le faltaba a Rover. Ford pasó por momentos difíciles, y mucho dinero, para enderezar Jaguar. Rover sería un hueso más duro de roer para BMW y un enfoque de no intervención en los problemas de Munich no era la manera de enderezar el barco (juego de palabras). Sin embargo, BMW se mantuvo al margen de Rover durante casi dos años.
BMW pretendía que Rover atrajera a un segmento más amplio de compradores de coches de lujo/premium que las ofertas de BMW. La naturaleza deportiva de BMW limitaba su atractivo. BMW necesitaba algo que ofreciera un motor refinado y confortable y Rover debía ser la marca que lo ofreciera bajo el paraguas de las marcas BMW. Pero la anterior absorción de la línea de productos de Austin por parte de Rover y los anteriores problemas de calidad habían herido de muerte a la marca Rover.
Rover tenía un volumen de ventas algo similar al de BMW, pero esas ventas se repartían en el doble de modelos de coches, y los márgenes de beneficio de los coches Rover eran extremadamente escasos. Esto no es lo que BMW esperaba. Y se necesitaría un enfoque mucho más práctico de los problemas de Rover de lo que BMW estaba dispuesto a invertir inicialmente. Además, Rover tenía un exceso de capacidad de producción y unos costes fijos que no aportaban nada a la cuenta de resultados. No es de extrañar, pues, que en Múnich se apodara a Rover como «el paciente inglés».
A medida que la profundidad del problema y las decepcionantes ventas de Rover se hacían más evidentes, BMW decidió adoptar un enfoque más práctico. BMW designó a Wolfgang Reitzle como presidente de Rover. Reitzle no era muy optimista en cuanto a las perspectivas de Rover y anteriormente había abogado por abandonar los coches de Rover y concentrarse en Land Rover, lo que, en retrospectiva, era una estrategia potencialmente ganadora. Comenzó el desarrollo de un sustituto del Mini Mk VII, el R50 – «R» de Rover- que se comercializaría como un Mini y absorbería la oferta de coches pequeños de Rover. El progreso del nuevo Mini fue seguido de cerca por Pischetsrieder, que tenía un interés familiar en su éxito.
Los intentos de enderezar la nave, con una seria intervención de la dirección de BMW, no dieron resultado. Rover siguió sangrando. Rover, como marca, estaba moribunda y a las puertas de la muerte. BMW había recibido un limón. Y, el 16 de marzo de 1999, BMW anunció la venta de Rover junto con la planta de Longbridge, pero no la planta de Cowley en Oxford ni Hamm’s Hall -donde se fabricaban los motores- ni la marca Mini. Para entonces la dirección de BMW había cambiado, tanto Pischetsrieder como Reitzle estaban fuera -Pischetsrieder a VW y Reitzle a Ford (como jefe del Premier Auto Group)- y el consejo de administración de BMW quería acabar con la herida sangrante que suponía Rover en la posición financiera de BMW.
Al final, Rover y Land Rover desaparecieron. Pero BMW ya había presentado el BMW X5, y los modelos X compensarían con creces la pérdida de Land Rover con el tiempo. Y como BMW conservaba los derechos de Mini -que BMW renombró como MINI-, BMW tenía una entrada en el mercado de los coches pequeños. Al final, BMW consiguió producir limonada de su experimento con Rover, limonada cara, pero limonada al fin y al cabo.
Rover continuó tambaleándose bajo varios propietarios, y finalmente se hundió a mediados de la primera década del siglo XXI. BMW, afortunadamente, se ha recuperado por completo.
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